陈雨亭

　　对校长来说，持续不断地进行专业学习，是保持乃至提升自己操作领导力的最重要途径。校长的学习需要聚焦思考、行动与创造，然后用行动结果作为即时反馈，进而更加深入地学习。纵观中小学，领导学校成功进行校本改革的校长，不仅重视常规学习，还关注以下三个学习维度，有效地提升自己的价值领导力、技术领导力和数据领导力。

　　价值领导力：建构关心型关系学校

　　校长在选择校本改革策略的时候，除了必须顾及到的制度、资源、习俗、能力等制约因素外，还有一个不那么凸显的因素，那就是校长对学生长远发展的想象。一位能看到学生10年、20年后发展样貌的校长，与一位只关注学生毕业考试分数的校长，所选择的校本改革策略会有根本性差异。

　　在学校日常工作中，可以适当采取短期策略，但校长心中应有一个为学生奠基未来的教育理想，这决定着校长能否在应对完短期任务后迅速回到正确的办学轨道上来。这是校长的领导力在时间维度上的差异，是校长价值领导力的主要体现。

　　内尔·诺丁斯在《学会关心》中提出，学校的首要任务是“关心孩子”。她认为：“我们应该教育所有孩子不仅要学会竞争，更要学会关心。”她把建构关心型关系作为学校工作的核心，把教育看作是在教师指导下的一种探索，是评估、修改、比较、分享、交流、建设以及选择。致力于建设这种“关心型”学校的校长，目中有人，有学生的长远发展。他们所建设的具体的特色课程和活动，就会有大格局和大视野融入。

　　技术领导力：助推师生适应新情境

　　随着互联网的快速普及以及信息技术与人类生产生活的交汇融合，各行各业的领导方式和工作方式都在发生着深刻变化。基础教育阶段各级各类学校在新技术使用方面都有明显提升，一些发达地区的学校已经拥有非常先进的技术设施。但相当一部分学校的新设施使用率低，发挥作用有限，使得校长本可以借助新技术而放大领导力的可能性大大降低。

　　克莱·舍基在著作《人人时代——无组织的组织力量》一书中提出：“只有当一项技术变得普通，而后普遍，直到最后无处不在而被人们视若无睹时，变革才真正到来。”在学校情境中，怎样才能使技术变得让人视若无睹呢？唯一的办法就是加强开始阶段的针对性培训，随后再采取措施鼓励师生使用这些新技术。

　　然而，由于校长技术领导力的不足，学校技术环境所蕴含的各种教育可能性被低估、被简化。在有的学校，甚至连基本的教学设备和教学软件也未普及使用，更不用说基于网络的各种技术设备了。由于技术没有成为学校的日常，因此某些被当作改革项目的行动措施就演变成了强化传统教育行为的添加式措施，而不会导向真正的转变。

　　校长加强技术领导力可以采取两项措施：一是诊断学校所有技术设备的使用效率，即在哪个环节存在使用障碍，然后采取针对性措施加以培训。障碍清除后，所有能够借助技术提升效率的办公和教学行为，都要在技术环境中进行，边做边逐渐提升运行效率。当全校所有人都对与自己有关的新技术使用得无比娴熟时，校长就可以方便地推行“助推式”领导。

　　数据领导力：辅助自身发现并解决问题

　　校长是一个走动着进行管理的职业，随时随地走在校园的各个角落，教室、办公室、会议室、楼梯间、操场……与人交谈，发现问题，解决问题。这是典型的校长工作景象。但是随着学校规模扩大，各种管理要求增多，校长的时间越来越难以自主掌控，走动管理的难度越来越大。与此同时，新技术支持下的各种大数据方便易得，校长们借助各种大数据辅助自己发现问题、做出决策。大数据分析帮助校长解决了自身因为时间、洞察力等方面的不足而导致的管理迟滞问题，是校长提升管理和领导水平的好工具。

　　但一旦学校进入改革轨道，大数据辅助下的走动管理方式则会暴露出实效性不足的问题，因为改革涉及参与者日常工作和行为习惯的改变，大数据并不能准确反映行为和动机之间的匹配关系。此时，用“小数据”挖掘的方式更为合适，校长在现场认真研究小样本的数据，从细节和互动方式中发现真正的问题。例如，上课时，在一个学习小组旁边安置1—2台摄像机(尽管有录播系统，但是录播系统无法看清一个小组内的互动细节)，全程记录小组学习的状况。课后对录像进行多角度分析，辅之以针对性的深度访谈。根据这样得出的一组小数据，校长在推进改革的过程中，就不会盲目模仿，而是会基于学生实际状况来推进改革。

　　校长进行小数据挖掘的其他容易操作的途径包括：连续听课(在同一个班连续听一天课或者听同一个老师在同一个班连续一周的课)、换位体验(让老师体验一天当学生的感觉或者让校长体验一天当学科教师的感觉)、设置校长信箱(网络的和实体的)、参加活动、持续阅读贴吧等有关学校生活的公众论坛，等等。对小数据挖掘的重视，加上大数据分析，使得校长随时能在充分了解现实情境的基础上做出各种适当的决策。

　　摘自-2018年10月10日中国教育报